Il futuro di uno startupper tra l’Italia e San Francisco (4/4)

“Bilanciare la crescita con le proprie possibilità è la chiave per prolungare la vita della propria startup e le possibilità di successo.”

Ogni startup deve potersi sviluppare e crescere per poter arrivare ad un bilanciamento fra l’acquisizione di quote di mercato e la sua sopravvivenza.

Fare un piano strategico ed economico che permetta di poter valutare i differenti scenari è fondamentale per un imprenditore.

Ci sono molti modi per far partire dei progetti, con un filo di gas o con una spinta ed un effort da formula uno.

Il fattore più importante è come in realtà viene disegnata l’azienda a livello di struttura interna e come la strategia di crescita è relazionata al contesto di riferimento e ai propri competitor.

Gli scenari possono essere diversi:

1. crescita organica senza finanziamenti
2. crescita in partnership con realtà distributive
3. crescita con finanziamenti e spinta marketing

In ogni scenario ci sono dei costi legati alla struttura e alla comunicazione (acquisizione utenti). La scelta di quanto spingere dipende dall’audacia dell’imprenditore ma anche dalla validazione del progetto da parte del mercato (questo riduce il rischio del fallimento dell’idea, maggiori sono le metriche e maggiore è la possibilità di valutazione).

Il mio approccio in questi anni è sempre stato conservativo nel senso che ho preferito ridurre al massimo le spese di marketing e di comunicazione esterna (e quindi la necessità di capitali esterni) a favore di un investimento nella struttura dell’azienda e nel prodotto (tecnici e spese vive) seguendo una strategia di progetto in modo che i costi di comunicazione si potessero ridurre grazie a strategie di prodotto (come ho scritto nel post 2).

Il vantaggio di questa scelta è che ha permesso alle aziende di allungare la loro vita riducendo il rischio di incappare nell’indebitamento ma con la conseguenza negativa di acquisire meno utenti a livello assoluto nel tempo.

Quello che risulta fondamentale è il come bilanciare i costi fissi con quelli variabili in modo che quelli variabili possano essere legati alle revenue.

La vision di progetto in questo caso è basilare perchè da qui si comprende come deve essere la dimensione dell’azienda per arrivare ad essere autosufficiente.

Faccio un esempio più concreto che ho vissuto sulla mia pelle per spiegare questo concetto.

Ipotizziamo che vogliamo creare un progetto di Web TV su internet, e che si voglia creare una piattaforma che dia la possibilità a tutti di avere sul proprio sito un canale a palinsesto, on demand, live ecc…

In questo contesto ci possono essere molti modelli di business e di sviluppo che possono dare vita a un numero diverso di aziende con paradossalmente lo stesso tipo di prodotto.

Ad esempio una azienda può avere un modello premium dove il costo del servizio è a pagamento mensile, un’altra a pagamento “one shot” B2B (contratto con un cliente, modello delle web agency), un’altra ancora potrebbe avere un modello freemium (il software base è gratis con delle limitazioni e man mano che si aumentano le caratteristiche costa un po di più) e magari l’ultima ha un modello free totale (come YouTube dove l’azienda guadagna sull’advertising).

Ognuno di questi modelli comporta dei conti economici totalmente diversi e una scala che l’azienda deve raggiungere per bilanciare i suoi costi.

L’imprenditore deve essere in grado di capire quali sono le sue possibilità economiche e l’accesso ai fondi su cui potrà contare e partendo da questo assunto scegliere una strada che possa essere raggiungibile.

Una volta intrapresa una strategia il prodotto seguirà questo approccio ma successivamente nulla vieta che si possa poi ampliare la scalabilità del business ampliando il mercato di riferimento e trasformando l’azienda in una realtà più grande ma dopo aver creato le prime revenue.

Uno degli esempi più frequenti di questo approccio è quello infatti di sviluppare un progetto per un cliente e poi cercare di creare un CMS per poter riproporre il modello in SaaS (software as a service) direttamente acquistabile via web.

Quello che bisogna tenere sempre presente è che nonostante la velocità sia un’arma vincente (e qualche volta in certi mercati necessaria) non sempre è la strada migliore da ricercare perchè quello che più sarà importante è il fatto che si possa andare avanti con l’iniziativa.

Certe volte infatti il CEO viene definito come colui che ha lo scopo principale di mantenere in vita l’azienda, e mille altre cose meno importanti.

Nello stesso modo l’ampiezza del progetto legata al mercato e al modello di business – che è la base per creare aziende molto grosse – può essere calibrata a seconda di quello che si è in grado o meno di raggiungere.

Spesso scegliere una nicchia precisa e limitata può essere il punto di partenza più giusto se non si possiedono inizialmente le forze per una competizione in campi più vasti.

Autore: Daniele Alberti, startupper seriale e co-founder di Vinswer, per il TagliaBlog. (Qui trovi il primo, il secondo e il terzo post di questa serie).

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2 Comments

  • Grazie per questa panoramica (tutti e 4 gli articoli) sul business a medio/alto livello. Per quanto mi riguarda io seguo la legge dei piccoli passi, della lentezza e della “località” 🙂 Altri passi più grandi mi sarebbero impossibili e al momento ingestibili! E quindi penso: lavoro su questo progetto per 10 o 15 anni e poi mi ritiro con dignitose mensilità frutto del processo avviato.. Meglio che lavorare 40 anni!! 🙂 Ovviamente non chiudo gli occhi su nuove e migliori opportunità, su quello che durante tale percorso potrà nascere, ma già avere un progetto in cui credere e da portare avanti è secondo me una bella cosa: ti tiene attento, sveglio, con la voglia di continuare ad apprendere e di scoprire cose nuove 🙂
    Ciao!

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Max Valle

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Da oltre 20 anni, fornisco consulenze per aziende e professionisti, che vogliono sviluppare il loro business, 
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